- Le budget de trésorerie prévoit mois par mois les encaissements et les décaissements pour anticiper les périodes de tension, contrairement au compte de résultat qui suit les produits et charges.
- Les encaissements se calculent à partir des délais de paiement réels des clients ; les décaissements tiennent compte de la TVA, des charges sociales, des acomptes d’impôt et des échéances d’emprunt.
- Trois scénarios (central, prudent, optimiste) et un seuil d’alerte de trésorerie évitent les mauvaises surprises.
- Le plan se met à jour chaque mois en comparant le prévu et le réalisé.
Beaucoup d’entreprises rentables ont connu des difficultés de trésorerie : les clients paient tard, les charges tombent d’un coup (TVA, impôt, CNSS, échéances d’emprunt), la saisonnalité creuse un trou. Le budget de trésorerie est l’outil qui permet de voir venir ces creux plusieurs mois à l’avance.
Principe
Pour chaque mois d’un horizon de 12 mois :
Trésorerie fin de mois = Trésorerie début de mois + Encaissements − Décaissements
Les encaissements et décaissements sont des mouvements d’argent : ils dépendent de la date de règlement, non de la date de facture.
Étape 1 : partir de l’activité
Construisez d’abord un budget des ventes et un budget des achats et charges, en HT puis en TTC. Pour chaque mois : chiffre d’affaires prévu, taux de marge, charges variables, charges fixes. Les hypothèses (prix, volumes, saisonnalité) viennent des historiques et des commandes en portefeuille.
Étape 2 : les encaissements
- Prendre le CA TTC du mois (la TVA est encaissée avec le prix).
- Appliquer la courbe d’encaissement réelle.
Exemple : courbe observée = 20 % le mois de la facture, 50 % à M+1, 25 % à M+2, 5 % à M+3.
| Mois | CA TTC | Encaissé M | M+1 | M+2 | M+3 |
|---|---|---|---|---|---|
| Janvier | 600 000 | 120 000 | 300 000 | 150 000 | 30 000 |
| Février | 700 000 | 140 000 | 350 000 | 175 000 | 35 000 |
| Mars | 800 000 | 160 000 | 400 000 | 200 000 | 40 000 |
Encaissements de mars = 160 000 (mars) + 350 000 (février × 50 %) + 150 000 (janvier × 25 %) + encaissement du solde de décembre. Décembre : 650 000 TTC → 5 % = 32 500 en mars. Total mars = 160 000 + 350 000 + 150 000 + 32 500 = 692 500.
Ajoutez les encaissements hors exploitation : subventions, apports, produits financiers, cessions d’actifs.
Étape 3 : les décaissements
| Poste | Règle de prévision |
|---|---|
| Achats | Délai fournisseurs moyen (45 jours) ; achats TTC |
| Salaires | Net payé en fin de mois (ou début du suivant) |
| CNSS, AMO | Mois suivant, jusqu’au dernier jour |
| IR retenu sur salaires | Mois suivant |
| TVA | Mois suivant (ou trimestre) ; TVA facturée encaissée − TVA récupérable payée |
| Acomptes d’IS | 31 mars, 30 juin, 30 septembre, 31 décembre (exercice calendaire) |
| Solde d’IS, CSS | 31 mars |
| Loyers, assurances, abonnements | Selon échéancier |
| Emprunts | Échéances (capital + intérêts) du tableau d’amortissement |
| Investissements | Dates de paiement prévues |
| Dividendes | Après assemblée, dans les neuf mois |
La TVA mérite une attention particulière : elle dépend du régime (encaissement ou débit), du crédit éventuel et des délais de paiement fournisseurs ; elle peut créer un décalage défavorable les mois de forte croissance.
Étape 4 : le tableau de synthèse
| Jan | Fév | Mars | Avril | |
|---|---|---|---|---|
| Trésorerie début | 300 000 | 250 000 | 120 000 | −40 000 |
| Encaissements | 560 000 | 610 000 | 692 500 | 640 000 |
| Décaissements | −610 000 | −740 000 | −852 500 | −600 000 |
| dont TVA et impôts | −90 000 | −85 000 | −260 000 | −70 000 |
| Trésorerie fin | 250 000 | 120 000 | −40 000 | 0 |
Le plan révèle un découvert de 40 000 MAD en mars (solde d’IS, acompte et TVA se cumulent). Avec l’alerte à 100 000 MAD de trésorerie minimale, la tension commence dès février. Le dirigeant dispose de six semaines pour agir.
Étape 5 : trois scénarios
| Scénario | Hypothèses | Usage |
|---|---|---|
| Central | Ventes conformes au budget, délais habituels | Pilotage courant |
| Prudent | Ventes −15 %, clients +15 jours | Dimensionner les lignes de crédit |
| Optimiste | Ventes +10 %, délais constants | Planifier les investissements |
Étape 6 : les seuils et les décisions
- Trésorerie minimale de sécurité : par exemple un mois de décaissements fixes (salaires, loyers, échéances).
- Règle d’alerte : trésorerie projetée inférieure au seuil dans les 3 mois → plan d’action.
- Plan d’action : relances ciblées, affacturage, décalage d’achats, négociation fournisseurs, ligne de crédit, apport en compte courant (voir intérêts déductibles).
Suivre le prévu et le réalisé
Chaque mois, ajoutez une colonne « réalisé » et un écart. Les causes d’écart récurrentes (clients qui paient plus tard) corrigent la courbe d’encaissement. Un budget qui s’écarte toujours dans le même sens révèle une hypothèse biaisée.
Un budget sur trois mois, chiffré
Une PME démarre l’année avec 400 000 MAD en banque. Son budget (en milliers de MAD) :
| Janvier | Février | Mars | |
|---|---|---|---|
| Solde de départ | 400 | 250 | 0 |
| Encaissements clients | 1 200 | 1 050 | 1 000 |
| Décaissements : fournisseurs | −700 | −650 | −700 |
| Décaissements : salaires et charges sociales | −450 | −450 | −450 |
| Décaissements : TVA, loyers, autres | −200 | −200 | −200 |
| Décaissements : IS (solde) et premier acompte de l’exercice | −100 | ||
| Total décaissements | −1 350 | −1 300 | −1 450 |
| Solde de fin de mois | 250 | 0 | −450 |
Le budget révèle un trou en mars : −450 000 MAD. C’est le moment de s’en apercevoir (en janvier), et non d’y être confronté en mars.
Le scénario pessimiste
Si les encaissements clients sont inférieurs de 10 % aux prévisions (retards, litiges) :
| Janvier | Février | Mars | |
|---|---|---|---|
| Encaissements (−10 %) | 1 080 | 945 | 900 |
| Solde de fin de mois | 130 | −225 | −775 |
Le besoin de financement passe de 450 000 à 775 000 MAD. Avec un solde minimum de sécurité de 200 000 MAD (environ deux semaines de charges), la PME doit préparer une ligne de près de 1 000 000 MAD pour passer mars dans le scénario pessimiste, ou agir sur les causes.
Les décisions que le budget fait prendre
| Levier | Effet sur mars (en milliers de MAD) |
|---|---|
| Relancer les clients échus dès janvier | + encaissements, jusqu’à +150 selon l’encours en retard |
| Négocier 15 jours de délai supplémentaire avec deux fournisseurs importants | décaissements de février repoussés : +300 |
| Étaler la paie de primes de fin d’année | −100 à −200 de sorties en mars |
| Mettre en place une ligne de financement | couvre le solde résiduel, à anticiper avec la banque dès le premier trimestre |
| Décaler un investissement non urgent | évite un décaissement ponctuel |
Un budget à trois mois glissants, mis à jour chaque mois avec le réalisé, vaut mieux qu’un budget annuel figé : c’est la fréquence de l’ajustement qui protège la trésorerie (voir l’article sur la capacité d’autofinancement et celui sur le financement des PME).
Construire le budget dans Excel : l’architecture du classeur
Un budget de trésorerie fiable repose sur une structure simple et robuste. Une architecture en quatre feuilles convient à la plupart des PME :
| Feuille | Contenu | Alimentation |
|---|---|---|
| Hypothèses | Chiffre d’affaires mensuel, taux de TVA, délais moyens clients et fournisseurs, saisonnalité, calendrier des salaires, échéances fiscales | Saisie par le dirigeant et le comptable |
| Encaissements | Ventes par mois, décalage d’encaissement selon les délais, acomptes, autres recettes | Formules à partir des hypothèses |
| Décaissements | Achats, charges externes, personnel, TVA, impôts, remboursements d’emprunts, investissements | Formules et échéanciers |
| Synthèse | Solde de départ, encaissements, décaissements, solde de fin, graphique | Formules |
Les formules de décalage utilisent le délai moyen : par exemple, avec 60 jours de délai client, les ventes de janvier sont encaissées en mars. La fonction DECALER ou une simple référence à la colonne d’il y a deux mois fait le travail. Une cellule de contrôle compare chaque mois le total des encaissements aux ventes TTC de la période décalée.
Un exemple annuel simplifié avec saisonnalité
Une société de fournitures scolaires réalise la moitié de son chiffre d’affaires en août-septembre. Chiffre d’affaires annuel : 6 000 000 MAD HT, encaissé à 60 jours, achats payés à 30 jours.
| Mois (en milliers de MAD TTC) | Juin | Juil. | Août | Sept. | Oct. | Nov. |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Ventes TTC | 300 | 500 | 1 800 | 1 800 | 400 | 300 |
| Encaissements (ventes de M−2) | 350 | 280 | 300 | 500 | 1 800 | 1 800 |
| Achats TTC | 600 | 1 000 | 600 | 200 | 200 | 150 |
| Décaissements achats (M−1) | 300 | 600 | 1 000 | 600 | 200 | 200 |
| Salaires et charges fixes | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 | 250 |
| Variation de trésorerie | −200 | −570 | −950 | −350 | +1 350 | +1 350 |
| Solde cumulé (départ 400) | 200 | −370 | −1 320 | −1 670 | −320 | +1 030 |
Le creux est atteint en septembre : −1 670 000 MAD. Les encaissements arrivent en octobre et novembre, après que les achats et les salaires ont été payés. Cette PME doit prévoir une ligne de crédit de campagne d’au moins 1 700 000 MAD de juillet à novembre, sauf à obtenir des acomptes de ses clients ou à négocier ses achats. Sans budget, elle découvrirait le trou en septembre.
Les leviers pour réduire un pic de trésorerie
| Levier | Effet sur le pic (milliers de MAD) |
|---|---|
| Acomptes de 20 % à la commande sur 3 000 de ventes | + 600 en juin-juillet |
| Délai fournisseurs porté de 30 à 45 jours sur 2 000 d’achats | + 250 |
| Réduction de stocks en juillet | + 150 |
| Escompte de créances (mobilisation de 800 de créances en août) | + 800 |
| Report de la prime annuelle | + 100 |
| Total potentiel | + 1 900 |
Ces actions, combinées, couvriraient le besoin de 1 670 000 MAD et laisseraient une marge. Le budget sert à quantifier chaque levier avant de le négocier.
Le suivi mensuel : trois indicateurs
| Indicateur | Calcul | Utilité |
|---|---|---|
| Écart de trésorerie du mois | Solde réel − solde budgété | Mesurer la qualité des prévisions |
| Taux de réalisation des encaissements | Encaissements réels ÷ encaissements prévus | Alerter sur les retards de paiement |
| Couverture de trésorerie | Solde de fin ÷ décaissements mensuels moyens | Nombre de mois de dépenses couverts |
Un taux de réalisation des encaissements inférieur à 90 % deux mois de suite impose de réviser les trois mois suivants. Une couverture inférieure à un demi-mois impose de mobiliser une ligne de crédit ou de reporter des dépenses.
Les erreurs fréquentes du budget de trésorerie
- Budgéter les ventes comme des encaissements : sans décalage, le budget est faux.
- Oublier la TVA : elle crée des flux importants (encaissement TTC, versement à l’État).
- Omettre les échéances fiscales et sociales : acomptes d’IS, CNSS, taxe professionnelle.
- Ne pas prévoir les imprévus : prévoir une marge de 5 à 10 % sur les décaissements.
- Utiliser des chiffres d’affaires optimistes : bâtir le scénario central sur la prudence.
- Ne pas mettre à jour : un budget annuel figé en janvier perd sa valeur en mars.
Voir aussi l’article sur le BFR et les délais clients et fournisseurs.
Erreurs fréquentes
- Raisonner en HT : la TVA est un flux de trésorerie.
- Oublier les impôts (acomptes d’IS, CSS, taxes) et les dates de paiement.
- Prévoir les encaissements à l’échéance contractuelle au lieu de la pratique réelle.
- Ne pas intégrer le remboursement du capital des emprunts.
- Un plan établi une fois par an, jamais remis à jour.
- Négliger la saisonnalité (Ramadan, été, rentrée).
Un modèle Excel de plan de trésorerie sur 12 mois est disponible gratuitement.
Cas particuliers et situations limites
Un gros client paie en retard. Intégrer le décalage dans le scénario pessimiste et chiffrer l’effet sur le solde de pointe ; envisager l’escompte de la créance ou l’affacturage.
Une dépense importante est prévue en cours d’année. Placer le décaissement à sa date exacte (acompte, solde) ; ne pas lisser un investissement sur douze mois.
L’activité est saisonnière. Construire le budget mensuel sur le profil réel des ventes de l’année précédente, avec une marge de prudence sur les mois de pointe.
L’entreprise exporte. Séparer les flux en devises et ceux en dirhams, appliquer un cours prudent et intégrer les délais de rapatriement (150 jours pour les biens, 90 jours pour les services).
Le budget et le réalisé divergent fortement. Analyser l’origine des écarts (volume, prix, délais) et réviser les hypothèses plutôt que d’abandonner l’outil.
À retenir
Un budget de trésorerie fiable se construit mois par mois, avec des décalages d’encaissement et de décaissement explicites, trois scénarios et un suivi mensuel du prévu et du réalisé. Il répond à une question simple : combien manquera-t-il, quand et pour combien de temps ? La réponse conditionne le choix du financement et les décisions commerciales.
Questions fréquentes
Quelle différence entre budget de trésorerie et compte de résultat prévisionnel ?
Le compte de résultat suit les produits et les charges au moment où ils naissent. Le budget de trésorerie suit l’argent au moment où il entre et sort : une vente de décembre encaissée en mars figure au résultat de décembre, à la trésorerie de mars. Il intègre aussi des flux sans effet sur le résultat : TVA, remboursement du capital d’emprunt, investissements.
À quelle fréquence le mettre à jour ?
Chaque mois, en remplaçant le prévu par le réalisé du mois écoulé et en prolongeant l’horizon d’un mois (budget glissant). Les entreprises à trésorerie tendue le suivent chaque semaine.
Comment prévoir les encaissements ?
En appliquant à chaque période de facturation la courbe d’encaissement observée : par exemple 20 % dans le mois, 50 % au mois suivant, 25 % à deux mois, 5 % à trois mois ou plus. Cette courbe se tire de la balance âgée historique.
Que faire si le plan montre un découvert ?
Agir avant : accélérer les encaissements, décaler des paiements non critiques, négocier une ligne de crédit à l’avance, rééchelonner un emprunt, apporter des fonds. Une discussion avec la banque en amont coûte moins cher qu’un découvert non autorisé.
Articles rédigés par l’équipe du cabinet à partir des textes officiels et de la pratique des missions. Chaque article indique sa date de publication et, le cas échéant, de dernière revue.